在不确定的创业浪潮里,有哪些确定性是我们可以把握,从而慢慢积累成为自己的创业优势,最终成为市场赢家的?
通过周末小饭桌这次下午2:30-晚上10点的沙盘演练,有幸同时收获了失败与成功,看到了对比胜出的团队,自己组哪里做得还不够,同时又经历了逆境反转最后成为胜利组的一员。事后复盘,收益良多。

QⅠ-商战的第一步是熟知规则

小饭桌的创业沙盘游戏,是把创业这件复杂的事情浓缩成若干步骤,每个步骤需要做出对应的决策,每一季度各个步骤都要经历一次,包括创业中可能遇到的各种环节。各组在面对每一个步骤的时候,会做出不一样的决策,而这些决策又会影响市场上的资源分配、各自的估值、以及下一轮的决策。是个很有意思的纠缠体系。一般情况下,Q5的时候已经能够出现独角兽型的小组、Q6就能够直接判断胜负。

Q1,韩老师先带我们过规则。

这个部分其实是需要更仔细地听和思考的,后来我们有几个关键地方没有把握住机会,就因为这个时候我们对规则了解不够深刻。

1.对于研发和魅力级别等问题的理解不够,让我们错失了Q3升级的机会。

2.对培训的理解不够,让我们错失了Q5的升级机会。

Q1结束,大家的估值都一样。

从后来的经历总结,这时我们如果能够做好下面这些准备,胜出机率会高不少:

1.有专门的CTO,计算本轮产品升级需要多少研发和魅力值.

2.有专门的HR,根据CTO对于产品发展的要求,计算好本轮需要什么样的人才;并且,记录每一轮其他组买入了什么人才、该人才市场均价如何、用于判断以后他们需要什么、如何阻击他们的发展。

3.有专门的CMO,计算要从用户量上获得优势、需要购买多少用户等问题。

4.有专门的FA,负责计算贷款、融资、建议是否要收费或者可以继续免费,来支持HR、CMO对于人才需求和用户量需求的财务支出。如果预期支出大于下轮手头资金,则要提醒CEO做出优先级排序。(我们在Q3遇到了这个问题)

5.CEO的至关重要,在于掌握优先顺序和节奏:钱总是不够的,先升级产品还是先运营用户?先买金牌技术还是先买金牌产品?并且在大家都兴奋的时候冷静,看到可能的危机,比如说竞争团队是否在憋大招、有没有可能阻击自己团队;在大家都灰心的时候给大家鼓劲,让大家努力通过计算、通过心理战,来寻找打败对手的一丝机会。

6.带一台电脑,一开始把估值计算公式、每期支出费用、每期固定费用、招聘费用、现有现金等公式做好,这几个数字一定要有可见性。这样才不会碰到我们在Q3时发生的问题。

QⅡ模拟和真实的激烈相撞

这是大家第一次不在老师的带领下玩。

刚开始时候大家都很保守:
1)不愿意为人才付高价;
2)能少融资就少融资;
3)能融资就不要贷款,因为贷款要还钱,而融资不用。

这一轮,在融资和人才抢夺上相对比较激进的第2组获得了显著的先发优势,很大程度上促进了最后的成功。

我们第三组这一轮融了10%,没有借钱,出于对资金的考虑,报价不够高因此也没有抢到人才,最后也不愿意购买铜牌人才来积累经验值,后来想想,每次只差那么2、3点就可以升级,完全是可以靠这些铜牌来解决的。

1.先说说对借贷的体会

真实情况下,担心还不起债是有道理的。

然而这是游戏,游戏自然有bug,这个游戏的bug就是,只要你通过提升RD的累计来提升版本、能花钱去买客户,你的估值就一定会上涨。前面2轮,再不济也能每轮翻1倍。这意味着,在初期,同样的金额,通过融资来获得,必然比通过贷款来获得机会成本更大。

而到了后期,比如说Q6,你再去贷款,已经无任何意义。40M的钱,对于平均估值都在3000M的市场,就是杯水车薪。不如不借,还可以渐少一些财务复杂度。

所以,这里的第一个learning,贷款在创业早期可能是比融资更好的增加资本的方式,能早贷款就早贷款,只要贷款利息低于估值增长,都比融资划得来。

然而到了发展的后期,由于资金量需求过于巨大,这个时候融资的效率更高。

2.再说说对融资的体会

还是从这个游戏本身来说,有两点是应该注意到的:
1)不论股权被稀释多少,都不影响创始团队的经营和决定权。
2)最后算出来的股东权益最高者赢。1亿估值,10%的权益是1000万;1000万估值,99%的股权,也才990万,完败。

所以,只要有利于未来估值扩张,前期需要多少钱,就去筹备多少钱,这里很考验CFO的功力。

3.最后,也是最重要的,说一下对人才的看法。

1)人才是稀缺资源,你拿了,对手就拿不到了。
2)人才是产品晋级、用户稳定甚至出现突破性增长的唯一因素。其他情况下,买来的用户只能解一时之急,不能保长久之安。

对应到现实创业中,在创业的初始阶段,优秀的人才也不是一次性到位的,有人用总好过没人用;人才的迭代替换也是一步一步进行的。

这一点,其实与我一直的设想不太符合。第一个员工很重要,只招募你愿意成为他下属的人来作为同事,这是我一直认可的做法。所以这一点我持保留意见。

3)人才价格趋势
所有数据都是取的每一轮最高价格的金牌均价,谢谢第三组Junjun的记录。

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这是很有趣的一张图,可以看到,所有人一开始都在抢夺技术和产品,而运营却在一开始被大家都低估了。

大家都在抢夺的,价格自然高。然而由于都是竞的暗标,这个时候相信运营用很低的价格也是能拿的下来的。

到后期,大家对技术的需求都已经得到满足了,然后产品RD以及MP的需求却还有gap, MP值最高的运营就变成了热饽饽,而一名技术金牌的价格甚至下降到第二轮报价以下。

QⅢ 人才战略失策遭遇滑铁卢

我们坐不住了,上一轮什么人才都没抢到,铜牌也没有买,导致我们的版本和MP几乎没有进展。

于是这一轮我们下了血本要抢人才,然而,没有CFO的控制,导致用力过猛、资金链断裂,于是只能以上上Q的估值低价出让很大一部分股权,才勉强维持。

这一次,由于落后过多,我们的用户几乎被清洗了一半。

好不容易涨了级别带来的估值提升,由于用户的流失又全部被抵消了。

这里的learning,每轮结尾的时候都可以买用户,如果有钱,尽量买,因为用户数量是性价比最高的增长估值的方式,直接影响本轮估值,而这是你下一轮融资的基础。

QⅣ 和强者比强,不如差异化

在我们资金困难、进一步发展遇到瓶颈的时候,改变我们命运的事情发生了。

Q4结束后,韩老师宣布可以自由合并!而我们非常有幸,与夺冠光芒异常闪亮的第二组合并了!

感谢为合并立下了汗马功劳的孙哥,感谢第二组CEO、CTO、CFO、CXO等各位兄弟姐妹接纳了我们。

当时各种拉票竞争之激烈,一瞬间有种走进农贸大市场的感觉。有趣的地方在于,所有的强组都缺运营。

这个时候,无论你是多么弱的一个组,只要能够拿出一个还不错的运营团队,被合并的机会就明显高于其他估值表现好于你、能力更强于你的组。

下图为2,3大组合并,CEO握手图:D.

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Learning:差异化发展,是弱者发展壮大、再不济也能嫁入豪门的方式。作为创业者,和强者比更强是一条成功率更低的路。做他们一开始不屑于但是实质上有价值的事情,慢慢做大,总有机会。

QⅤ 短暂的胜利

作为合并后的第一轮,对于第二组CEO、CTO、CFO的分工明确、紧密合作印象非常深刻。和胜利的团队在一起,成为其中一员,学习胜利的经验,这真是难得的一次机会。

本轮两个粗心的地方,让我们的胜利来得迟了一些,也经历了惊险的Q6。

1.忘了我们有一大群在培训区的人也可以贡献MP值、RD值!(至关重要,这样我们就不会因为等级差在Q6被清洗一半的用户,直接影响估值了)

2.低估了第1组对于夺得人才的欲望,以为他们只是想要MP最高的运营好升一级,因此对其他几位我们其实很有兴趣的人才的报价不够高,却没料到这一轮他们起码抢了3个金牌银牌,所有人才加上后,他们升到版本5的速度比我们快了一轮。

这一轮过后,我们估值8kw出头,依然排第一。但第一组的反转马上就要到来。

QⅥ 最终局

按照上帝视角的韩老师的说法,是第一大组最有可能屌丝逆袭的机会。

第一组在这一季度版本将升级到5.0, 产品的高度领先直接引发了用户市场的大清洗,所有组都会流失一半的用户到他那里;而版本带来的估值变化也非常巨大,极有可能超过我们。

而我们总算进入到了版本5的升级过程,Q7就能完成升级。撑过这一轮是关键。

于是,我们的问题变成了,怎么能够在Q6结束的时候,在经历了版本碾压、用户清洗之后,我们的估值还能够和第一组相差不大,可以获得进入Q7的机会。

这个时候,团队里气氛有些低落了,大家开始有点怀疑,我们还能赢么。

这个时候,团队的团结、冷静和坚持变得非常重要。

CEO成岗大哥不断鼓励大家,没关系,我们还有机会;我们很有钱,别省着花。是的,我们此时最大的优势,就是现金非常充沛。我拿着自己的小MAC BOOK协助CFO小夏,核对估值、核对融资、负债、自由现金,算出来手上还有3kw多的现金可以使用。

CTO王利强在JUNJUN的协助下,推算我们还需要买多少人才来提升RD、MP。

如我们之前预期,第一大组升级了,我们的用户都被清洗了。

第一大组已经在准备庆祝胜利了,我们还在努力。
而命运总是在你预料不到的地方,给你一个惊喜。
到最后一步,购买用户的时候,第一组突然发现自己的现金不够把清洗出来的用户全部纳入囊中、巩固优势;而我们此时,还有3K多万现金,金牌客服已经买满最大,最大的办公室已经租下,只等用户进来。

戏剧化的结果是,虽然被清洗了,我们的用户在经过最后一轮购买,依然比第一大组多。

Q6结束的时候,估值9kw+, 第一大组1亿多一些,不构成明显优势。

只要Q7开始,我们升级到5.0,估值将超过2亿,胜利在望。

经过老师的推算,最后虽然因为时间的关系没有真正开始Q7(晚上10点多了我们都还斗志昂扬,想来也只有创业者才会这么疯狂了),老师判定了第二大组,也就是我们合并后的大组胜利。

这一次沙盘,经历了各种状况,于我而言,仿佛浓缩了两次完整的创业,从失败到成功,因此收获显得尤为丰盛。

创业本身是一件不确定性很高的事情,就像是一个混沌系统。
然而混沌到有序,有时候需要的就是无数个确定性的量变,是前面你都不知道多少次往前一步,多做一点,这些自己可以确定的事情的累计,让成功的机会到来时,你接住了它。

谨以此记,与各位创业路上同路人共勉。